АльфаОмега

база знаний!

Приветствую Вас, Гость | RSS
...
Форма входа
Логин:
Пароль:


1с бухгалтерия [12]Английский язык [6]
Банковское дело [22]Безопасность жизнедеятельности [12]
Биология [3]Бухгалтерское дело [166]
Бухгалтерский учет [129]Информатика [91]
Инновационный менеджмент [12]История экономики [80]
История экономических учений [162]Концепции современного естествознания [54]
Конфликтология [18]Культурология [45]
Линейная алгебра [72]Линейное программирование [7]
Макроэкономика [43]Маркетинг и реклама [68]
Математическая статистика [21]Математический анализ [50]
Менеджмент [141]Микроэкономика [39]
Мировая экономика [85]Моделирование портфеля ценных бумаг [19]
Основы предпринимательства [44]Отечественная история [39]
Политология [27]Правоведение [74]
Прикладные программы [21]Психология и педагогика [159]
Региональная экономика [81]Социология [57]
Теория вероятностей [53]Теория оптимального управления [3]
Управление организацией [35]Физическая культура [42]
Философия [157]Финансовый анализ [99]
Финансы и кредит [236]Численные методы [8]
Эконометрика [15]Экономика предприятия [70]
Экономико математическое моделирование [48]Экономическая география [69]
Экономическая теория [99]Экономическая политика [23]
Юриспруденция [20]Другие предметы [39]

Организационно-психологические аспекты развития делового общения в сфере отношений между работником и руководителем



Организационно-психологические аспекты развития делового общения в сфере отношений между работником и руководителем


Для начала определимся, что под персоналом мы будем понимать определенную группу людей, или рабочую группу, (трудовой коллектив) организации. Необходимость рассматривать фактор делового общения именно в рабочей группе, в которой, по сути две стороны: рабочие и руководитель, обуславливается тем, что рабочая группа – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Совместное решение производственных вопросов в процессе делового общения уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников. В рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.
Основа успеха и эффективности любой современной коллективной деятельности и работы персонала — отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве условий формирования эффективности работы персонала:1
 свобода и открытость информационного обмена;
 взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;
 доверие, дружелюбие в отношениях сторон.
В свою очередь, взаимному доверию сторон способствуют: наличие личного общения между сотрудниками, облегчающее взаимные успехи; возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия.
Рабочая группа (коллектив) в своем внешнем выражении — это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.
С другими социальными группами рабочую группу сближает постоянное общение (деловое и неформальное) и взаимодействие ее членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, интересов и мотивов. В то же время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп: общественно значимой целью деятельности и наличием органов управления и руководства.
Рабочие группы (коллективы) различаются по:
• формам собственности (государственные, смешанные, частные);
• характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские);
• формам связи (контактные, неконтактные);
• значимости (первичные, вторичные);
• времени действия (постоянные, временные);
• степени формализованности (жесткая и гибкая организации) и т.д.
В рабочей группе диалектически объединены два компонента — материальный и духовный. Материальный компонент — это ее физические члены, конкретные индивиды; духовный — ее идеология и психология.
Идеология рабочей группы включает совокупность идей и взглядов, отражающих социально-политические представления, регулирующие конечные цели трудовой деятельности. Таковыми может быть служение политическому, нравственному или религиозному идеалу либо просто стремление к наживе.
Психология рабочей группы — это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов, а также морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.
В рамках анализа содержания отношений между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы отношений:1
1) профессиональную;
2) ценностно-мировоззренческую;
3) сферу межличностных отношений.
При этом во всех сферах основным фактором устойчивого развития является общение между членами рабочей группы.
Профессиональная сфера связана с деловым общением, складывающееся в процессе решения производственных задач:
 субординационные деловое общение между руководителями и подчиненными;
 деловое общение, связанные с координацией совместной деятельности;
 общение в системе «человек — компьютер». Ценностно-мировоззренческая сфера включает:
Соотношение этих типов делового общения в профессиональной сфере может варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.
Сфера межличностных отношений связана с реализацией потребности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом.
Важная качественная характеристика рабочей группы с точки зрения эффективности ее работы — ее профессиональная зрелость и коммуникабельность, которая характеризуется прочными связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.
Руководителей-практиков не может не волновать вопрос о том, как измерить степень зрелости рабочей группы. Поэтому важно рассмотреть факторы, которые определяют степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать. Их можно условно объединить в следующие группы:1
1) технологические — особенности совместного использования орудий и предметов труда, например передовых технологий, персональных компьютеров и т.д.;
2) экономические — формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;
3) организационные — прежде всего, отношения в системе «руководитель-подчиненный»;
4) ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.
Что касается второго условия и, пожалуй, одного из значимого – коммуникабельность (общительность). Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов рабочей группы. Через коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентации и установок. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники в разумных пределах имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробностей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.
Теперь рассмотрим, какие существуют типы коммуникационных взаимоотношений в системе руководитель – подчиненный. А также исследуем основные барьеры, стоящие на пути эффективному деловому общению между ними.
Интересные исследования развития делового общения в системе «руководитель — подчиненный» приводятся в литературе. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель – подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.1
Приказание. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.
Доверчивость. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «оптимального» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя, порождающие у подчиненных чувство досады и недовольство.
На практике (в третьей главе мы этой подробно проанализируем) часто между руководителем и подчиненным или внутри самой рабочей группы существуют коммуникационные барьеры. Они мешают развитию устойчивых связей между сотрудниками, а следовательно препятствуют эффективному деловому общению и эффективной работе персонала. Рассмотрим основные группы барьеров в современной практике управления персоналом.
Барьер акцентуации личности. Источником конфликтов и обид здесь является несоответствие самооценки личности и оценки ее окружающими. Следует помнить, что:
 подчеркивание собственных достоинств, надменность, высокомерие всегда раздражают партнеров по общению;
 причиной напряженности может быть неадекватно завышенная самооценка. В этом случае следует обратить внимание на получение "обратной связи" от партнеров по общению, желательно внимательно присмотреться к оценкам окружающих, скорректировать уровень своих притязаний;
 недопустимо конкретные замечания, высказанные партнером, идентифицировать с личностью говорящего;
 у каждого есть свои уязвимые места, "бить" по которым критикой и упреками нельзя;
 каждый работник нуждается в объективной оценке своей деятельности, в том числе и в положительной мотивации, если он того заслужил.
Вторая группа барьеров общения – это барьеры манеры общения. 1Данная группа барьеров иллюстрируется следующими типами субъектов общения.
Доминантный субъект общения – его не заботит уместность обращения к кому-либо, он может не ответить на поставленный вопрос. Он стремится завладеть инициативой, напорист, перебивает, повышает голос, многократно повторяет одно и то же.
Для ведения деловой беседы с таким собеседником важно:
1. дать возможность проявить свою доминантность;
2. спокойно держаться независимой точки зрения, не опровергая и не критикуя "силовые приемы" партнера.
Недоминантный субъект общения – постоянно чувствует себя просителем, боится взять на себя инициативу, задать вопрос, высказать свою точку зрения. Он очень чувствителен к внешним признакам силы, интеллекта, эмоциональности партнера. Уступчив, легко теряется, не перебивает, терпеливо сносит, когда перебивают его. Нерешителен в раскрытии своих знаний, часто позволяет сбить себя с толку и принимает точку зрения партнера, а осознав это, очень переживает.
Для ведения деловой беседы с таким партерном необходимо:
 предоставить ему инициативу и возможность выразить себя;
 задавать вопросы, уточнять, подбадривать собеседника.
Мобильный субъект общения – может быстро переключать свое внимание, речь тороплива, часто перебивает, вставляет замечания, реплики, активно выражает свое отношение к тому, что ему говорят. Не особенно заботится о стиле высказываний. Главное для него – суть, а не форма изложения. Продолжительное обсуждение одного вопроса с таким партнером невозможно. Он стремится к разнообразию, перескакивает с одной темы на другую. Выйти из контакта с ним также просто, как и разговориться.
Ригидный субъект делового общения. Включается в коммуникативную деятельность не сразу, ему нужно время для изучения партнера. Внимательно слушает, говорит не спеша. Мысли высказывает подробно, заботится о точности изложения. Не любит, чтобы его перебивали. Не терпит поспешности в передаче информации от других. Общение с таким партнером может изматывать тех, кто нетерпелив.
Экстравертный субъект делового общения расположен к взаимодействию. Общение - его стихия. Он почти всегда направлен на общение. Уверен, что способен понять другого человека. Внимательный сам, он ждет такого же внимания к себе со стороны партнера. С таким партнером легко входить в коммуникативную ситуацию, так как он сам помогает вам в этом.
Интровертный субъект общения – не склонен к внешнему общению, направлен на себя, обидчив, застенчив, имеет хорошо управляемую систему психологической защиты личных "зон".
Третья группа барьеров общения – барьеры отрицательных эмоций.1 Эмоция – это субъективная реакция человека на воздействия внутренних и внешних раздражителей. Арсенал эмоций не велик: страх, радость, гнев, печаль, удивление, отвращение. Этот небольшой спектр эмоций дает около 700 эмоциональных оттенков.
Характерные случаи возникновения эмоций:
 происходит что-то значимое для человека;
 человек считает, что ему (его близким) что-то угрожает;
 осознается невозможность привычного поведения;
 конфликтная ситуация;
 непредвиденное развитие событий.
Эмоции вызываются потребностями (мотивациями) и обстоятельствами (ситуацией). Устойчивая отрицательная эмоция может воздвигнуть очень серьезный барьер общения.
Рассмотрим более подробно эти барьеры.
Барьер страдания – обычно вызывается трагическими событиями, неудовлетворенностью своим социальным статусом, низкой самооценкой, болезнями и т. д.
Барьер страдания действует двояко:
 снижается уровень контактности, общительности переживающего страдание человека;
 партнер чувствует себя с таким человеком неловко, скованно.
Барьер гнева. Этот барьер преодолеть особенно трудно, так как гнев усиливает физическую и психическую энергию. Чем гнев сильнее, тем человеку труднее сдержаться. Потом человек чувствует себя неловко, но общение уже разрушено.
Барьер отвращения и брезгливости возникает в результате нарушения партнером установленных этических норм, при наличии физических, гигиенических отклонений. Следует следить за своей жестикуляцией, аккуратностью, манерами, дистанцией общения.
Барьер презрения ограничивает контакты с человеком, вызвавшем отрицательные эмоции. Презрение обычно вызывают поступки, несовместимые с нашим представлением принятых нормах поведения, отталкивающие черты характера (трусость, предательство, скупость), предрассудки и т. д.
Барьер страха – один из самых труднопереносимых барьеров общения. Он побуждает свести к минимуму и прекратить всякое общение.
Барьер стыда и вины возникает в ответ на критику, неуемную похвалу, лесть, из боязни быть неловким или быть в чем-то уличенным и т. д.
Барьер плохого настроения. Плохое настроение часто разрушает общение.
Барьер недопонимания важности общения – следующий барьер делового общения. Этот барьер возникает тогда, когда руководители считают, что необязательно давать информацию подчиненным, а также при недооценке ими социально-психологических аспектов руководства людьми. Следует напомнить руководителям, что дефицит информации порождает слухи, так как людям свойственно заполнять информационное поле, "утолять информационный голод".
Барьер неправильной установки сознания также разрушает деловое общение. Установка - это готовность к действию в соответствии с ситуацией. "Неправильная установка" возникает в случае ее деформации. Факторами, деформирующими установки работников, являются:
 стереотипы мышления;
 предвзятые представления;
 неадекватные отношения;
 отсутствие внимания и интереса;
 пренебрежение к фактам.
Мешают деловому общению и барьеры стереотипов, которые связаны с устойчивыми, упрощенными мнениями о людях, событиях.
Стереотипы создают барьеры в общении двояким образом:
1. смысл информации может быть искажен за счет говорящего;
2. смысл информации искажается стереотипным мышлением слушающего.
На искажение информации влияют:
 предвзятые представления руководителя. Они возникают в случае, низкой самокритичности и тревожности самой личности руководителя, а также за счет искаженной информации. В этом случае человек идет на контакт только с теми, кто разделяет его точку зрения, и отвергает все, что ему противоречит. Информация может искажаться из-за того, что руководитель не придает ей должного значения. Последнее может возникать от неумения управлять своим вниманием, неумения слушать;
 пренебрежение фактами - следствие привычки делать поспешные выводы, не располагая достаточным количеством фактов.
Барьер речи, как следствие допущенных речевых ошибок, не способствует улучшению делового общения. Речевой барьер возникает из-за:
 эмоционального возбуждения;
 неправильной аргументации, неверного подбор слов;
 усложнения речи терминами, непонятными партнеру по общению;
 незнанием социально-психологических механизмов общения.
Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что эффективная работа персонала предполагает не только умело вести деловую беседу, но и "обходить" барьеры общения. 



Похожие материалы
Контроль в системе менеджмента
Определение прибыли организации. Функции и способы расчета прибыли
Классификация основных функций менеджмента
Социальная защита населения. Суть и пути достижения
Антикризисное управление

Категория: Управление организацией | Добавил: alfa2omega
Просмотров:2465 | Загрузок: 178 | Рейтинг: 0.0/0
  
Всего комментариев: 0
 
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Меню сайта
Шпаргалки

>Шпаргалки

ПОДЕЛИТЬСЯ