АльфаОмега

база знаний!

Приветствую Вас, Гость | RSS
...
Форма входа
Логин:
Пароль:


1с бухгалтерия [12]Английский язык [6]
Банковское дело [22]Безопасность жизнедеятельности [12]
Биология [3]Бухгалтерское дело [166]
Бухгалтерский учет [129]Информатика [91]
Инновационный менеджмент [12]История экономики [80]
История экономических учений [162]Концепции современного естествознания [54]
Конфликтология [18]Культурология [45]
Линейная алгебра [72]Линейное программирование [7]
Макроэкономика [43]Маркетинг и реклама [68]
Математическая статистика [21]Математический анализ [50]
Менеджмент [141]Микроэкономика [39]
Мировая экономика [85]Моделирование портфеля ценных бумаг [19]
Основы предпринимательства [44]Отечественная история [39]
Политология [27]Правоведение [74]
Прикладные программы [21]Психология и педагогика [159]
Региональная экономика [81]Социология [57]
Теория вероятностей [53]Теория оптимального управления [3]
Управление организацией [35]Физическая культура [42]
Философия [157]Финансовый анализ [99]
Финансы и кредит [236]Численные методы [8]
Эконометрика [15]Экономика предприятия [70]
Экономико математическое моделирование [48]Экономическая география [69]
Экономическая теория [99]Экономическая политика [23]
Юриспруденция [20]Другие предметы [39]

Сущность и общая характеристика процесса стратегического планирования



Сущность и общая характеристика процесса стратегического планирования

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения. .
Одним из самых существенных решений при стратегическом планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.


Миссия организации
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или миссия организации обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у неё новых товаров и рынков миссия может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.
Почувствовав, что организация начинает плыть по воле волн, руководство вновь должно заняться поисками цели. Многие организации разрабатывают официальные программные заявления (миссию) в письменном виде. Хорошо проработанная миссия заявление позволяет сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела в основании открывающихся возможностей, даёт им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Организации обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например: «Мы выпускаем логарифмические линейки». Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он говорит, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Миссия с позиции рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
При разработке миссии рыночной ориентации менеджер должен стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для организации. Бывают различные варианты развития организации. Каждый этап расширенного представления организации предлагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть её на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные её возможностями.
Задачи и цели организации
Миссию организации необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.
Для решения маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка организация обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фирмах и организациях. Таким образом, могут выглядеть маркетинговые стратегии организации в широком смысле.
Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа организации трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.
Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Менеджеры пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
План развития бизнес-портфеля
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ бизнес-портфеля организации. Речь идет об оценке менеджером состояния этого портфеля, то есть об оценке положения всех входящих в состав организации видов деятельности. Под «видом деятельности» может иметься в виду отдельные фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные виды деятельности и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Организации явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные виды и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой бизнес портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу виды деятельности и избавляясь от хиреющих.
Подход организаций к анализу бизнес-портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли организация должна учитывать размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счёт опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства организации можно оценивать по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими – те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа организация должна производить распределение ресурсов среди отдельных производств.
Стратегия роста организации
Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами организации желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа произведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми организация может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный рост
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда организация не до конца использовала возможности, присущие её нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «матрицы развития товара и рынка». Такая матрица указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.
а) Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании организации путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
б) Расширение границ рынка заключается в попытках организации увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
в) Совершенствование товара заключается в попытках организации увеличить сбыт за счет создания новых товаров для ныне существующих рынков.
Интеграционный рост
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции или когда организация может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает организации возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что организации следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Организация должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
а) Концентрическая диверсификация, то есть пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары организации. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
б) Горизонтальная диверсификация, то есть пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

в) Конгломератная диверсификация, то есть пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам.

Основные направления возможностей роста
Диверсификационный рост Интенсивный рост Интеграционный рост
Глубокое внедрение на рынок Регрессивная интеграция Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка Прогрессивная интеграция Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломератная диверсификация



Похожие материалы
Оценка рекламных затрат конкурентов
Стратегическое планирование как фактор успеха деятельности организации
Система анализа и управление рисками предприятия (компании)
Виды предпринимательской деятельности в отдельных сферах хозяйственной деятельности
Стратегии маркетинга на этапе спада

Категория: Управление организацией | Добавил: alfa2omega
Просмотров:1893 | Загрузок: 141 | Рейтинг: 0.0/0
  
Всего комментариев: 0
 
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Меню сайта
Шпаргалки

>Шпаргалки

ПОДЕЛИТЬСЯ