Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.
Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных.
В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются, намеренно, или нет, в искаженном виде.
Помимо того, каждый дополнительный уровень – это особенно характерно для большого бизнеса – увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.
Недостатки высоких структур известны – длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнуть необходимый уровень координации и контроля. Как правило:
— чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих;
— чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач;
— когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении.
Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную – с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдавших за автоматическими установками, и основной массой служащих.
Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решений, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением.
Совместное решение задач менеджерами высшего и низшего уровней, менеджерами и служащими – эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника.
Некоторые исследователи критикуют такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. Они утверждают, что, применительно к связующим организационным подразделениям, предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, составленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний представителей «заинтересованных» подразделений или порождают настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения.
Участие в управлении рабочих часто определяют как предоставление им возможности участвовать в принятии тех решений, которые их затрагивают, т.е. сделать так, чтобы их голос был услышан до того, как влияющие на них решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость такого участия. Вот то, как участие в управлении реализуется на практике, вызывает полемику. Представители профсоюзов определяют такое участие как «кусок, брошенный рабочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего».
Многих менеджеров участие в управлении рабочих тревожит по следующим причинам:
 Оно может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наилучшем для организации курса действий;
 Оно размывает ответственность;
 Механизмы обеспечения эффективного участия рабочих в управлении недостаточно понятны;
 Даже если работники участвуют в принятии решения, это не означает, что они автоматически связывают себя обязательством его выполнять. Можно дать работникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и, тем не менее, они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действий не соответствует их целям и интересам. Работники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнения, они с большей готовностью идут на взаимные уступки;
 Недостаточно ясно, при каких условиях участие рабочих в управлении способно повысить удовлетворенность отдельного рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений.
Определить осуществимость группового принятия решений можно с помощью следующих критериев:
1.Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, задержка ее принятия может поставить под угрозу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.
2.Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его ведения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий.
Одним из ключевых уровней регионального менеджмента является уровень муниципального управления. Если город рассчитывает на привлечение серьёзных инвесторов, необходимо использовать системный подход и научно-обоснованные методы анализа и организации управления городским развитием.
Моделирование процесса принятия решения в условиях неопределенности будущего и настоящего сложных систем обусловливает использование в качестве объекта исследования как сам экономический объект (город), так и лицо, принимающее решение (ЛПР) о его развитии (руководитель, эксперт, аналитик). При этом основной проблемой является моделирование субъективной активности ЛПР в процессе принятия решений.
В практике муниципального управления на сегодняшний день не выработана единая концепция принятия решений о социально-экономическом развитии как точки зрения модельного инструментария, так и с позиции обработки и представления информации для анализа. В связи с этим проблемы принятия обоснованных управленческих решений о социально-экономическом развитии города имеют важное народнохозяйственное значение.
С 2004 г. разрабатывается комплекс математических моделей принятия решений по социально-экономическому развитию города и компьютерная программа, реализующая эти модели.
На сегодняшний день разработан комплекс нечётких моделей принятия решений на этапах анализа и контроля выполнения стратегии развития города, позволяющих:
 Систематизировать процесс анализа факторов внешней и внутренней среды города, повышать его эффективность и достоверность;
 Формировать приоритетные направления развития города с учётом мнения всех заинтересованных субъектов;
 Контролировать достижение целевого стратегического состояния развития города.
3.Внутриорганизационная политика:
а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях.
б) устойчивость позиций руководителя – предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров.
4.Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации.
5.Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений
6.Обучение участию в принятии решений. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.

- доцент
- кандидат юридических наук
- профессор кафедры

Оцените автора
Добавить комментарий